《遠見》雜誌2008年2月號 作者∣林尤筱瑩
2008/2/22
兩雄對決，都是咖啡惹禍
一掃千禧年以來的陰霾，麥當勞叔叔這回終於能夠笑開懷了。
過去一年，麥當勞在紐約證券交易所的股價，一度高到63.69美元，截至1月初，52週來的漲幅達31％。
即使乳製品等食品原料漲聲逼人，麥當勞去年第三季的全球獲利硬是成長27％；預估2007年全年銷售額可達229.6億美元，比前年的216億元成長6.3％。
不僅在美國家鄉傳出捷報，《BusinessWeek》報導，麥當勞在歐陸的銷售成績也較前年同期成長10.8％，亞、非、中東地區則上攀12％。
但在七年前，這位速食連鎖大亨，才重重跌過一跤。
財務上，2001年麥當勞因失速展店而傳出的營運成本危機，隨即於2002年宣布上市以來的首度虧損。從2000年到2003年初，麥當勞股價一度從40美元，暴跌到12美元。
人事方面，先是前任執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病猝死，接任的貝爾（Charlie Bell）又因為罹癌而卸任。
禍不單行的還有，品牌價值這個難關。2004年轟動一時的紀錄片《麥胖報告》（Super Size Me），當著全球消費者的面，對著這座金色拱門潑上「肥胖症禍首」的抗議紅漆。別說消費者不願意上門，就連麥當勞員工私下都覺得，在制服上別著黃色大M別針，是件很丟臉的事。
麥當勞叔叔 臥薪嘗膽！
麥當勞叔叔能夠重返榮耀，首要歸功於2004年臨危受命掌兵符、帶領公司臥薪嘗膽的史金納（Jim Skinner）。
每天都吃麥當勞餐點、最鍾愛牛肉漢堡的史金納，接受《華爾街日報》專訪時直指，擦亮金M招牌的關鍵是，五年前時任副總裁的他，與公司高階主管一起擬定、並貫徹至今的「致勝計畫」（Plan to Win）。
史金納回憶，麥當勞從1999年開始，連續四年共挹資40億、50億美元開新餐廳，「但銷售數字卻沒有相對回收，於是我們決定將精力集中在現有餐廳，」這位執行長說，致勝計畫的第一步，就是停止盲目擴點。
接下來，就是改善原有店舖的經營。「因為過去經驗顯示，我們麥當勞愈來愈壯大，卻沒有愈來愈好，」史金納點出，麥當勞必須確保「質量、服務、清潔」的用餐標準，才能留住消費者，讓他們吃得安心。
再者，就要創造品牌新價值。透過重新裝潢店面、增添鮮豔色彩、加設無限網路服務等，除了製造店內歡樂的用餐氣氛，在餐點研發上更要推陳出新。
像是在美國市場推出強打飲食均衡的沙拉餐、雞肉捲、乳酪飲品，以及各式早餐三明治；或打出「Happy Kids、Happy Moms、Happy Meals」這種讓家長放心的開心樂園餐概念，提供兒童水果、牛奶、魚肉高蛋白製品等餐點組合，並印製營養小冊子，在在顛覆大眾對速食連鎖店的刻板印象。
現在，麥當勞在全球3萬多家分店，每天湧入5200多萬人消費，比五年前多了600萬人。
至於不景氣的台灣市場，麥當勞仍能靠創意服務殺出重圍，從24小時營業到全年無休的外送服務，讓李明元率領的台灣麥當勞，近三年營收逆勢成長20％。
打破楚河漢界，搶咖啡市場
而且，麥當勞也正積極打入咖啡市場，儼然要成為咖啡連鎖霸主——星巴克的競爭者。
打破自己創造的吃漢堡、啃薯條，一定配杯汽水的傳統，麥當勞宣布30年來最大的菜單更動，就是在全美1.4萬家店，增設集磨豆、煮咖啡、打奶泡於一機的義式濃縮咖啡機，提供卡布其諾、拿鐵、摩卡等義式咖啡。
不同於1993年源自澳洲、2001年引進美國的MacCafe模式，是專闢一區販售咖啡跟甜點，麥當勞這次是將咖啡機搬到一般點餐櫃，整個交易、點餐模式都比照星巴克。
不同的是，麥當勞每杯咖啡售價定在台幣60到120元左右，比競爭對手至少便宜20、30元。
選擇殺進咖啡這片紅海，肇因於麥當勞發現自己錯過美國飲品界一個重要的趨勢：咖啡與茶的飲用人口增加，碳酸汽水則逐漸下降。
加上麥當勞近幾年來環境精緻、可搭配咖啡的餐點多、餐廳密度比競爭對手高，而且價格較低，「所以我們當然能成功在這種環境裡賣咖啡啊，」麥當勞美國區總裁湯普森（Don Thompson）信心滿滿。
但分析師則表示，麥當勞有六成五的生意來自講求節省時間的得來速，如何讓坐在車子裡的消費者，有閒情逸致等待義式咖啡，對麥當勞是一大挑戰。
星巴克女神 大意失荊州
就在速食一哥重振雄風的這年，星巴克卻由紅翻黑，面臨股價被腰斬的窘境。而且赫然發現，連麥當勞都快要變成自己的競爭對手了。
2007年來，星巴克股價在那斯達克從逾36美元，直滑下探18美元，市值直接蒸發130億美元，讓投資人搥心肝喊痛。
當去年11月麥當勞歡喜宣布銷售又成長8.2％時，星巴克卻正承受自1971年於西雅圖創店以來，首度顧客數負成長的打擊。
眼看自己的孩子「病入膏肓」，創辦人舒茲（Howard Schultz）打出回鍋牌，在2008年的第一個星期一，宣布自己重掌星巴克，終結前任執行長唐諾德（Jim Donald）自2005年以來，令人失望的領導。
畢竟，當舒茲在2000年卸下CEO職位的時候，在他手上的星巴克，已經是全球最大的咖啡連鎖品牌了。而投資人也很給舒茲面子，在復職消息宣布當天，股價應聲上漲5％。
但喚回些許投資者的信心還不夠，舒茲立即展開一連串改革策略。
最基本也是最重要的第一步就是「認清事實」。
舒茲曾公開表示，強調精緻咖啡文化的星巴克，被拿來跟麥當勞這種速食連鎖做比較，讓他感到很痛苦。
但現況是，不少分析師指出，星巴克就像2001年的麥當勞，患了盲目展店的老毛病。
光2007年在美國就增設2600多家，而星巴克在全美已有將近1萬1000家，不但投資成本超過銷售成長，還出現新舊店搶生意的場面。
定位不明，速食已呈趨勢
不僅如此，星巴克的自我定位也出現矛盾。《華爾街日報》分析，星巴克目前八成銷售來自趕時間、外帶的消費；為了銷售業績，美國有2／3的星巴克供應午餐；再者，星巴克現在的消費群跟前幾年相比，教育水平和收入已經降低，這些人品牌忠誠度不高，較重視價格。
當星巴克還認定自己是精緻咖啡的代表時，趕時間的速食族群早已是這個品牌的大主顧。
於是，美國大環境下的消費緊縮、乳製品飆漲導致星巴克去年兩次上調價格時，速食族群自然會流往能提供「可入口」咖啡的Dunkin’’ Donuts等連鎖餐飲店，甚至是已加入咖啡戰場的麥當勞。自我催眠的星巴克，當然來不及反應。
所幸一整年的打擊，讓舒茲醒得很快，他在今年1月初寫給員工的信中就寫到，星巴克的失誤不能怪環境不景氣，而是這個品牌已經陷入官僚思惟，忽略了顧客主體。
既然困境是自己製造的，「那我們就能解決！」舒茲已經發表聲明，未來改革包括：放慢增設分店的腳步，關閉美國業績不佳門市；研發創意產品、改建內部裝潢，重燃顧客對品牌的情感；精簡經營團隊；將原本要挹注在美國市場的資金，拿來開發國際市場等。
全球擁有約1萬5000家的星巴克，能否成功改革，找回品牌價值，對手個個睜大眼睛看，尤其是要在全美1萬4000家店增設義式濃縮咖啡吧的麥當勞。
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