美林公司（Merrill Lynch）在7月份通報其第二季度收益豐厚，並且首席執行官斯坦·奧尼爾（Stan O'Neal）給員工發出一份備忘錄，對公司的風險管理能力進行了誇耀。但僅僅3個月之後，美林公司在抵押貸款證券等業務上創下了歷史性的84億美元虧損，不久花旗集團（Citigroup）和其他公司也宣稱出現空前的信用損失。奧尼爾同花旗集團主席兼首席執行官查理斯·普林斯（Charles Prince）被同時踢下臺。
如果說資本市場是效率的典範，那麼為什麼會出現如此龐大的虧損呢？這個問題應該並不苛刻。進來在紐約召開的沃頓金融大會（Wharton Finance Conference）上，兩位華爾街的巨頭——高盛公司（Goldman Sachs）主席兼首席執行官勞埃德·布菲（Lloyd Blankfein）和莫里斯公司（Moelis & Co）的肯尼士·莫里斯（Kenneth Moelis）——針對這個問題給出了自己的見解。雖然二人視角不同——布菲成長于高盛公司固定收益、貨幣和期貨等部門，而莫里斯是一位老道的並購投資銀行家——但他們的觀點驚人地一致。
他們均認為從最基礎的層次來看，風險管理是公司文化問題。為了能有效管理風險，員工必須將公司利益以及重要客戶關係的維護放在首位。莫里斯說，在10月份，“公司受到了來自“盲區”（The Blind Side）的衝擊”——這個詞引自於邁克爾·路易斯（Michael Lewis）最近關於職業足球的暢銷書籍——“眾多華爾街領袖級人物也受到重創，職業生涯被迫中止。”布菲說：“風險就是風險，沒有人在管理風險上可以做到完美。”他本人的公司最近相對來說安然無恙地渡過了最近的信用危機。
風險起源
布菲稱高盛公司的眾多風險並非源於自有資金交易，而是來自對客戶目標的推進。比如說，作為一家精銳的並購顧問公司就意味著要提出具有實用性的建議，這就一般會要求諮詢公司在貸款和其他財務方面向客戶提供支援。高盛公司目前所面臨的抵押貸款風險大部分正是這個原因——對發起人客戶提供支援的承諾。
莫里斯在去年夏季創立自己的公司之前，曾是瑞銀投資銀行（UBS Investment Bank）的領頭人。他將華爾街日前的“信用潰敗”歸咎在普遍存在的文化崩潰上——即不再關注客戶關係和以客戶為中心的價值觀。莫里斯稱，如果公司想以“我們的風險管理失效了”來解釋其虧損原因，這個解釋十分無力。“給一位元經驗豐富的交易員一本關於風險管理的新規則說明，他會在數分鐘內想到該如何對付新的遊戲規則……你所需要的是員工的相互關聯感……你必須讓員工為公司著想……比如當交易員之間交談時，應該是說‘這點看上去不對’，而不是說‘我也想加入那個商業陰謀。’”
“我們正處在大變化的開端，”莫里斯預測說，“如果你希望在華爾街開展事業，這個變化對你而言是件好事。我想你在過去的幾年內不會喜歡華爾街……但是將來這會是一個非常優秀的工作場所。”
布菲對高盛公司的風險管理方法進行了更全面的回顧。他說除了該公司每日按市價結算的規則外，還有另外三個必不可缺的因素，即“上報、問責制和文化”。“上報”是指若對風險有所顧慮應向高一級的管理層進行彙報溝通，這可以“讓更多人插手”於潛在問題風險，同時也反對某業務組領導人將影響到整個公司的風險事宜做出獨立決策。“問責制”當然是指人們應該對其工作負責，並且同樣重要的是，也要求高層管理委員會承擔起對風險的方方面面進行評估的責任，包括所挑選的相關業務人員的素質。
但是高盛公司最大的風險保護，就如同地位、聲望和薪酬一樣，屬於那些參與控制職能以及業務經營的合夥人——並且公司經常讓合夥人在風險控制和業務運營之間輪換崗位。他指出高盛公司高級管理層中至少有10位曾經在不同時期經營過公司的抵押貸款業務。他們中的每個人都對公司管理最近出現的投資組合虧損負有直接責任。另外，高盛公司各種風險委員會經常碰面開會，布菲如是說。“這就像粉刷一座橋樑。你從公司的這頭討論到那頭，然後一遍結束後，你又回到起點重新開始。”
華爾街領導力的改變
莫里斯的職業生涯開始於德崇證券（Drexel Burnham Lambert）。如今的抵押貸款潰敗事件讓他回憶起了最近幾十年來的其他災難性事件，這些事件的影響都持續數年，並且最終給華爾街的運營方式帶來了根本性的變化。20世紀80年代的內部交易醜聞和相關的儲蓄貸款危機終結了由高收益融資所推動的並購狂潮。在伊萬·伯斯基（Ivan Boesky）公開承認非法內部交易以及收到包括德崇證券邁克爾·米爾肯（Michael Milken）在內的同謀者的消息之後整整三年，美國的儲蓄業內部才發生崩塌——這是該行業沉迷於垃圾債券和其他熱錢的結果。最後，國會通過了《金融機構改革、復興和強化法案（FIRREA）》（the Financial Institutions Reform Recovery and Enforcement Act）以施以援手，這也給美國的金融服務帶來了更深遠的變革。
10多年後，2000年大量網路公司破產，戳破了納斯達克股票市場的泡沫，也給那些聽從了華爾街言論的數百萬小型投資人帶來了慘痛的教訓。檢察官將這一切歸咎于證券分析家們，並在研究部門和投資銀行部門之間強加了一座屏障，因為那些分析師們雖然事先已經知道存在可疑點，他們還是繼續鼓吹那些股票。隨後又湧現了眾多公司和會計醜聞——比如說安然（Enron）、泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）。議會再次重寫規則，頒佈了《薩班斯－奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），對公司治理提出了更新更嚴格的要求。
在20世紀80年代的內部交易醜聞以及90年代的股票吹捧和會計醜聞之後，所帶來的影響都經過數年才得以消除，因此莫里斯預測目前的抵押貸款危機也不會例外。同之前發生的那些金融災難一樣，目前的危機也對消費者產生了直接的影響，因此也有可能帶來重大的法律法規變革——尤其是因為華爾街對於那些在仕途上野心勃勃的檢察官而言是首要目標：請注意，魯迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）就是將伊萬·伯斯基和邁克爾·米爾肯繩之以法的美國檢察官，他現在是美國總統的主要候選人；曾發現華爾街分析師的有罪郵件證據的前紐約總檢察長艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer）最近剛當選州長。“而且華爾街的分析師一般都是有文化的人，”莫里斯諷刺說，“就等著調查人員找到由固定收益交易員寫的郵件吧。”
莫里斯稱抵押貸款市場危機的影響還只是開始，遠未結束，所以最終將不僅僅影響到規則和法律，同時也將影響到華爾街的領導層。2000年華爾街的股票吹噓醜聞之後，眾多公司將他們那些擁有投資銀行或零售經紀背景的領導人驅逐下臺，取而代之的是由他們固定收益部門領導人組成的新一代領導階層。他指出華爾街的固定收益業務規模在那之後迅速增至三倍，而資本業務萎縮。固定收益業務一般是“輸－贏型業務”，莫里斯說，“因為債券是不會製造價值的商品……每次當你交易國債時，肯定有人獲利有人虧損……但是華爾街應該遵從的是雙贏原則，”也就是同時為發行者和投資人創造價值。
莫里斯稱現在看上去華爾街正在重返以關係和價值創造為中心的運營模式。“這將再次變為一個依賴於判斷和感覺的行業，因為我們不能僅僅依靠初級商品獲得發展。”另外，他也預測說一些超大型的公司將會被拆分。“你所需要的是員工具有相互關聯的感覺”，他重複說，“但是如果你有20萬到30萬的員工，這種感覺就不可能存在。”
彌補措施
布菲也預計會發生覆蓋面廣的行業變革。在過去，事實證明美國金融機構在危機過後會發生反彈——他們能“敏捷地採取對應措施並且繼續發展。”但是目前美國經濟已經出現減速的跡象，因此金融業究竟何時能獲得充足力量以繼續其根本性工作——向正確的領域輸送資本——尚存疑問。
雖然如此，布菲對於華爾街的未來仍然非常樂觀，尤其是對於美國之外的業務。2007年高盛公司首次出現海外收益高出了美國國內收益——並且在第三季度差距拉大。“這是一個引爆點，”他說。
布菲曾負責過高盛公司的新興市場業務，當時正值那些市場在擴充並發生收縮之後從倒退中逐漸恢復。“世界已經改變，”他指出說，尤其是“BRICs”——巴西、俄國、印度和中國這些世界經濟增長最快的國家。“我們不再問是否在這些市場獲得了足夠的回報；問題在於如果沒有了他們，我們如何在全球維持特許經營。”這些經濟體在飛速發展和積累財富，他們肯定會一直需要向國外進行投資。
“我們的業務就是追蹤世界各地的GDP增長，”布菲補充說，“所以我們在莫斯科、迪拜、卡塔爾和特拉維夫設立了辦公室。這是一種截然不同的戰略。”
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