【2008/04/17 經濟日報】
本國銀行被外商銀行買下，員工首當其衝。頂頭上司換成洋老闆，到底有什麼不一樣？講台語、國語的員工，現在得開始認真學英文，用ABC跟老闆溝通。
學英文的壓力大增，這還是小事。外銀經營重視「胡蘿蔔與棍子」齊下，員工業績好，分紅就多，未達績效則得擔心丟頭路。還有員工在銀行一被併購時就失業，甚至連手上有20張證照者，也難以倖免，失業的銀行員只好大嘆金飯碗真不好捧。
踏著多年純熟的原住民舞步，鄉土味濃重的台東企銀在荷蘭銀行入主後，開始學習改跳國標舞—華爾滋。
這只是一個比方。「企業文化」的轉變，員工就像要重新學舞步，舞跳得好不好，關係能不能繼續留在舞台上。但也有人可能連跳跳看的機會都沒有，就「下台一鞠躬」。
97年2月27日，中華銀行員工神經緊繃，因為新東家—滙豐銀行當天公布了員工去留名單。「我擁有專業證照快20張，卻沒被留任。」原本在中華銀資訊部門工作的工會理事長楊雲竹，過完228國定假日，第二天仍在「家中坐」。那天他請了補休假，不明白自己為何沒被改換老闆的資方留下來。
他有20張證照…蹲在家裡
滙豐去年12月中標到中華銀後，3月29日完成交割當天，中華銀招牌拆下，全面改掛滙豐銀。
楊雲竹回想今年元月底開始，新老闆陸續約談中華銀員工，最後去留的「發球權」，當然掌握在滙豐銀手上。被留下來的同事，其中還有二成五的人，拿到了一張「定期契約」。
這張定期契約上記載著工作的有效期限」，有的到今年6月底，有的到12月底。好像食物罐頭上批註的保鮮期。這又意味著什麼？萬一契約到期不再續聘，是否又有一批人要失業？留任的人如果接不下工作，是否也得自己走人？
類似場景，其實很可能發生在每一個遭逢合併「變故」的銀行。
外商銀行併購本國銀行過程中，勞資雙方也引爆不少衝突。銀行員工會祕書長韓仕賢說，華僑銀行與花旗銀行勞資雙方就鬧得很不愉快，甚至發酵到其他外銀併購國銀，渣打銀併購新竹商銀，勞資雙方抗衡一年多，原竹商銀工會還完成罷工投票，甚至一度揚言在4月10日發動罷工。後來罷工未成，目前雙方繼續協商。
獲得外銀新東家留下來的員工，不見得從此幸福快樂。今年過年，一位東企員工打電話跟韓仕賢拜年，提到6、7月，資方想把東部據點遷到台北，資方詢問有無自願的員工，這讓不少員工傷腦筋：若想以家庭為重，不能配合搬遷的人該怎麼辦？
留任員工心慌…前途茫茫
買下一家銀行，只要有錢就辦得到。面對被併員工，如何裁減，永遠都是合併後第一個棘手問題；合併後的整合與文化融合，更直接關係這宗併購交易案最後的成敗。
富邦銀行合併台北銀行，算是台灣銀行界「本土併本土」的先驅。富邦金總經理龔天行說：「就算換個長官，也要先去瞭解他是怎麼想、怎麼做。」外銀併國銀，在企業文化融合上，比本土併本土難度高。
外銀擅長「胡羅蔔跟棍子」並重，以高壓與懷柔策略並進，催出好業績。外銀給的薪資比較高，但員工想拿到優厚的報酬，也不是那麼簡單。
台北仁愛路的花旗辦公大樓，三更半夜經常還是燈火通明，晚上7、8時的下班時間，員工不是回家，而是提著便當再走進去加班。
以前本國銀員工就像是吃大鍋飯，業績是整個分行或整個團隊計算，經常出現打混的冗員。但在外銀，每個人都有績效考核目標，如果業績做不到，極可能就要打包走人。
渣打銀雖然表示不會主動裁員，但是若連續三個月達不到目標，這名員工就需要受輔導，甚至轉到其他的部門，讓許多竹商銀員工「皮皮剉」。
被外銀合併的本國銀員工，不少人充滿複雜的情緒，多半希望能夠繼續保有工作打拚，但是面臨目標愈來愈高的壓力，又顯得戰戰兢兢。
一位原竹商銀理專不久前昏倒，送醫院吊點滴，她每天都要騎機車在兩家分行穿梭，每個月的業績目標是58萬元手續費，天天焦慮達不到業績。她說：「以前沒有達到目標不會怎麼樣，現在每天被業績追著跑，很希望能轉到沒有業績壓力的工作。」
另一位正在接受培訓的東企理專已經連續上了好幾周的課，每晚都要跟閨中密友喝酒吐心事解悶。她未來的目標是，每個月客戶資產須達2,000萬元、手續費30萬元跟拉到五戶新客戶。
當本國銀因市場不好業績，目標僅訂個位數時，每家外銀依然訂下兩位數字成長的目標，有的部門目標高達50%，甚至有20倍的高目標。
除了高目標的業績壓力外，西化的管理模式也讓許多人吃不消。
例如有位脾氣大的某外銀老外主管，開會時曾把可樂罐給丟出來，讓外頭險遭池魚之殃的人嚇了一跳。
還有一位外銀女主管開會時，喜歡狂飆英文國罵，絲毫不給下屬留顏面；有的外銀主管甚至會直接大罵：「你是白痴、笨蛋啊！」。不少員工受不了而被罵哭，沒被罵的人也心情不好。有主管形容：「每次開會就算自己沒被罵，聽到別人被罵，一整天的心情也很差，到了晚上還心有餘悸。」
老外衝刺業績…高壓懷柔
但外銀對員工的獎賞也十分大方。以渣打銀來說，為了擴大業績、吸引更多的戰將，渣打銀在理專的薪資上開出比業界更優厚的條件大力挖角。
一位渣打銀分行經理表示，渣打銀的理專比起一般本國銀理專的底薪多出1萬元，獎金更是比台新、富邦等本國銀多出3.5倍。舉例來說，假設理專一個月同樣幫公司賺進了100萬元的手續費，在本國銀的獎金僅有10萬元，在渣打卻高達35萬元。
外銀的管理模式在商言商、以績效為考量，不像本國銀重視人情與輩分，外銀文化對於一些年輕有衝勁的人而言反而是助力，只要做出成績，不管年紀或資歷，都容易獲上層賞識。
土洋銀行經營上的文化差異，待過外國金融機構多年的龔天行認為，最大不同處在於「績效導向」。但這也不代表本國銀行不重績效，只是本國銀行的績效有時會被「稀釋掉」，例如本國銀行著重「放款『放』了多少」，外商銀行則重視「放款『賺』了多少」。
國銀換上外銀新招牌，老闆也從說中文的台灣人換成金髮碧眼的老外，預料台灣金融市場生態將有一番變化，這些率先變身為外銀的國銀，如同「黑髮上挑染點金黃色」，除了給人不同印象，也許在帶進一些新的經營觀念後能有番新氣象。
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