大潤發 中國當老大

2010-01-17 工商時報 【彭琳】
潤泰集團旗下的大潤發賣場，2009年在中國市場已經正式在單店營收、總營收等幾項重要的評估指標中，打敗外資超市龍頭家樂福，成為名副其實的中國第一大連鎖賣場。短短10年內就展店百家，並成為行業老大，每天都有300萬名顧客上門，大潤發的成功經驗已經被當成大陸服務業發展的重要教材，不斷被提上檯面討論。
2008年，大潤發在中國大陸有101家門市，共創下了335億元人民幣（下同）的營收表現，平均單店年營業額高達3.32億元，打敗了宿敵家樂福的2.52億元。雖然家樂福門店數比大潤發多了33家，但總營業額卻只多3億元，這種現象引起業界高度關注。
到了2009年第1季，大潤發單季營收達到115.6億元，成長幅度高達2成，正式在總營收上打敗家樂福。大潤發中國區執行長黃明端也指出，去年全年大潤發總營收可望突破400億元，門市數量超過125家，全部都會領先家樂福，竄升為第1大連鎖賣場。
儘管各界驚豔於大潤發近年來的迅速成長，但實際上目前的成果是早在10年前初入中國大陸市場時就已經設下的目標，過去看起來很大膽、不合常理的各項決策，都成為大潤發攻佔冠軍的墊腳石。
讓台資大潤發不但能領先本土連鎖賣場，更逐年超越沃爾瑪、特易購、家樂福等早在中國大陸布局的國際連鎖大企業，重要秘訣在於大潤發不只能師夷長技以制夷，還更能彈性調整地域化的需求，比本土企業更本土。
大潤發去年展店數超過25家，平均每兩個禮拜就要開1間大賣場，比開超商還快速。在外人眼裡看起來，大潤發開賣場就像是吃飯喝水一樣簡單，但實際上這也是跌跌撞撞，經過一段摸索期才發展出來的展店模式。
成功從鄉村包圍城市
和沃爾瑪、家樂福等外國廠商只選大城市開店不同，大潤發卻實施最適合中國大陸的戰略：「鄉村包圍城市」。1998年大潤發首家門市在上海閘北區開幕時，家樂福就已經在上海、北京等大城市開了14家賣場，根本沒把大潤發放在眼裡。
開了3家分店之後，大潤發發現不能跟這些外資在大城市內硬拚，必須改向往尚未有大賣場進駐的華南、華東二、三線城市發展。這在當時是相當大膽的決定，因為雖然中國大陸本土賣場還未崛起，但二、三線城市的消費力仍受到懷疑，能否支撐大賣場生存是個問號。
同時，黃明端也發現，大潤發原本效法萬客隆，走企業大型採購倉儲模式，但這並不是發展趨勢，反而是家樂福在歐洲的賣場模式，才適合大陸市場。因此就學習家樂福的方法，就全面把門市內的貨架改成輕貨架，並且降低高度，便於消費者採購。
黃明端到處進行考察，並自創了大潤發展店的標準，包括店面周邊消費人口達到30萬人、周圍沒有競爭對手、物流便宜等等，而且黃明端也都親自視察各個店面的展店環境。
大潤發在進行二、三線城市布局之際，現在也開始把主要目標轉往一線大城，計畫今年1月在北京朝陽區唐人街購物商場內，熱烈為北京旗艦店開幕。反觀過去獨佔大城市市場的外資賣場，卻進入了拓展瓶頸，難以打入已競爭過於激烈的二、三線市場。
但大潤發中國區發展部總經理洪萬康認為，之所以會走上鄉村包圍城市的道路其實相當無奈，因為草創之際，主要台灣幹部過去都是在工業企業任職，對於零售業非常陌生，而無法與外資賣場硬拚。
大潤發在中國大陸市場的成功，黃明端堪稱是居功厥偉。黃明端是潤泰集團總裁尹衍樑在台大商學院的同學，畢業後就進入潤泰紡織工作，再從基層爬到總經理，並且把潤泰紡織打造成全球最大格子布製造商之後，就被派往中國大陸創辦大潤發。
百家店才能加入競技
無論是在地化、天天低價、員工分紅等成功策略，無一不是黃明端親自了解狀況後，設想出來的最佳解決方案，不但親自考核新門市的周邊環境，還常常無預警進行抽查。黃明端也時常出國考查家樂福、沃爾瑪等全球連鎖賣場，把人家做得最好的拿回來改良後實施。儘管41歲前學的、做的都是工商管理，完全沒接觸過零售業，但黃明端一點也不覺得這樣跨界會有困難，因為工業和零售業都講求的是規模經濟。落實在大潤發的經營上，黃明端認為，在中國大陸市場要是沒有百家以上的規模，就無法參加比賽，現在大潤發已經取得了與世界好手同場較勁的資格。
大潤發贏了
和家樂福、沃爾瑪交手過程中，大潤發最自豪的就是執行得非常徹底的低價策略，因為只要給消費者價格便宜的印象，日後就會非常死忠，願意前往大潤發消費。家樂福過去的上海市調報告中指出，無論是在商品組合、促銷形象、商品品質、服務水準、購物環境上，家樂福都在消費者的心目中都高居第1。唯有價格形象這個指標上，家樂福名列第2，就是輸給大潤發。
在採購成本控管上面，每家門市都會派出6、7位查價員，每天針對方圓5公里內競爭對手的1,000項商品進行查價。一旦發現對手的售價較低，電腦系統就會調整該項產品的毛利率，毛利率又和採購部門的績效掛鉤，確保市場競爭力。
然而，像可口可樂、康師傅泡麵等知名大廠的商品，幾乎沒有辦法透過採購端來降低成本，各家賣場的售價也都差不多。因此大潤發在這些項目上並不與家樂福正面競爭，而是去尋找更低價的商品來吸引消費者。
若是家樂福的鍋子價格主打每個200元人民幣（下同），那大潤發就去尋找其他品牌的低價鍋子，售價壓到150元以下，那麼就可加深消費者對大潤發低價的印象，吸引大量顧客光臨，這個策略在二、三線城市非常有效。
大潤發認為，消費者前往大賣場買的都是日常生活用品，只要品質達到一定的水準後，考量的就主要是價格問題，而且會有四處比價的習慣。低收入者無能力購買太貴的產品，而高收入者則會希望把可支配所得花在其他娛樂或教育費用上面。
雖然明知大潤發的低價策略是如何操作的，但是家樂福就是無法比照辦理，因為家樂福把客層定位在中產階級以上，在選擇商品時就會有更多的要求，也不願為了吸引更廣大的消費者而犧牲了中產階級的信賴。
此外，大潤發可以為了賣牛奶，而買下一整頭牛，甚至是整座農場，從生產源頭開始控制價格，這就是大潤發獨有的「KISS」策略，亦即「Keep it Simple and Stupid」。
例如在山東煙台包下整座山的蘋果園、無錫的水蜜桃山，在揚州則是買下整個屠宰場，以供應華東每天5,000頭豬的消費量。無論是米、肉、水果、蔬菜，只要能包的就全部簽約包下來，壓縮供應商到消費者之間的價差，確保低進低出的原則。
比起家樂福、沃爾瑪，大潤發更加了解中國大陸區域差異，彈性調整門市的銷售方式。在已開發國家中，賣場的肉品都是切割成小包裝販售，但是中國大陸民眾卻習慣現場切肉、剁雞。即使把傳統市場的販售模式搬到賣場內，各地的喜好還是有天壤之別，像是東北地區的消費者就喜歡大塊大塊買肉，但廣東的客人就會要求切片處理。
這種天天低價的形象，深植消費者心中，影響力比定期推出折扣優惠還來得有效，而這也是大潤發在中國大陸市場成功的最大秘訣。
管理一點訣 管住員工的嘴 年省數億
大潤發在人才管理制度上下了不少功夫，這不但提高員工的向心力，同時也能節省成本，在微利的零售業中，是提高獲利的重要環節。
由於員工偷吃賣場食物，一直是造成大陸連鎖賣場商品耗損率過高的主要原因，普遍耗損率高達千分之十。為了遏止這個問題，大潤發把耗損率連結到員工的獎金，依據耗損率和標準值的差距來核發獎金。同時，並不針對個人，而是全店員工的獎金都會受到影響，達到互相督促的效果。這讓大潤發的耗損率始終維持在千分之三以下，每年節省數億元成本。
普通零售業的員工薪資通常較低，大潤發以全員持股方式，開放所有員工認股，讓員工有向心力，不想跳槽。目前大潤發員工持股比例佔總股本的9％左右，未來將會提高到16％。
而為了維持與供應商之間的關係，大潤發並不會像其他賣場一樣只會去殺價壓成本，反而是讓雙方利益極大化。洪萬康表示，大潤發絕對不會去壓榨供應商，這是大潤發強調的企業文化，因為大潤發在中國大陸市場也是從小慢慢成長。
家樂福等外資賣場常常面臨的拖欠貨款、上架費等問題，大潤發絕對不會發生，還會儘早支付給供應商貨款，在春節等重要假期前，更提早結清，和一般業者都在節後付款的情形大不相同。
這種良好的合作關係，讓許多供應商會要求和大潤發合作，而大潤發也就能更順利取得便宜的商品來販售。
此外，大陸零售界人士指出，大潤發的這些台籍幹部與團隊，比外資賣場更能入境隨俗，妥善處理地方關係，而且也相對比較靈活，非常注意人性化經營。像是汶川地震的第2天，大潤發每家門市都掛出總部捐贈災區5,000萬元的布條，博得民眾好感。