麥肯錫論析－衰退期也是版圖重整期

2009-04-30 工商時報 【陳虹妙】
麥肯錫分析過去20年全球市場在緊縮期間近700家高科技企業的表現，發現伴隨經濟衰退所引發的災難明顯重整了高科技版圖。約半數企業在進入衰退前是領導者，也就是排名前20％者，在當經濟重新恢復動力後反成為落後者。
為了說明高科技公司競爭地位的轉變，麥肯錫分析了在全球12個產業中公開上市公司在1995年到2005年之間的表現。在受調的688家公司中，市價淨值比及投入資本報酬率皆為前20％者稱為「領導者」，剩下的80％為「落後者」。之後他們在2000-2002年衰退及復甦期間，市場地位出現戲劇性的變化：許多領導者轉換為落後者，有些落後者則後來居上領先。
當然，每一次的衰退都有特殊性，例如速度及持續期間，以及科技產業的問題與衰退的來源及走向之間有多大的關聯性。本文所討論的根本趨勢及所指示的行動，與目前經濟緊縮的情況具高度相關。
高科技等於高痛苦
政府經濟學家直到2008年秋天才正式承認目前的衰退情況已降臨。那時，許多高科技公司開始回應。從成長到衰退週期穀底，高科技產業所產生的商品與服務的費用，跌幅通常是GDP的4倍至7倍。在過去4次重大衰退時期，有3次的資訊科技支出跌幅是GDP的2倍。自科技業泡沫化後，資訊科技支出在2000年下跌27％，GDP下跌3.7％。
隨著目前的衰退開始，資訊科技支出佔GDP的3.05％，低於過去10年的平均值3.3％，更遠低於2000年4.1％的高峰，顯示此次衰退可能會降至這個範圍的低點。然而，某些高科技部門對於此次衰退有更深的感受：例如，筆記型電腦與元件等硬體重挫的程度，比安全性軟體或維修服務嚴重，因為後者這些服務對維持企業資訊科技部門的運作很重要，而且較無法自由裁減其支出。
昂貴的貸款及漣漪效應
麥肯錫預測，4家高科技公司中就有1家，在未來一年將運用其信用額度或將債務再提高。在某些子產業中，像是元件製造、配銷者，以及製造業服務者，全球有多達50％的企業將需要資金挹注。經濟衰退已經嚴重襲擊亞洲合約製造商：由於訂單流動較難以預測，而且透過信用額度來取得籌資運作成本變得更受限制。這些供應鏈及銷售通道的壓力將會影響許多高科技公司的營運自由度、影響生產、庫存，以及消費者關係。
改變中的競爭地位
再來，高科技產業的企業競爭可能在經濟衰退時徹底改變，端視他們的高階主管瞭解其動態以及快速採取有利行動的表現。
據麥肯錫的研究，以領導者地位陷入2000－2002年不景氣期間的146家高科技公司中，有69家在風暴過後成為衰退者，達47％。相反地，有13％在同一段時間內改善了他們的競爭地位。領先者與落後者的股價淨值比與經濟衰退前的價值呈現大幅差異，差距多達40％－80％。目前的金融危機可能造成高科技產業的波動性更加惡化。
積極但反直覺式的行動
研究顯示，有5種決策管理行動提昇了高科技公司的競爭地位，而且自不景氣中脫穎而出：
1.積極管理營運資金
在2000－2002年不景氣結束前，高科技領導企業的現金週轉期縮短了23％，取得資金的等待時間縮短2周以上。許多受調企業利用衰退的機會來壓低他們的成本基礎，與供應商及合作夥伴協調出更好的價格。其他企業加入合作夥伴及合資企業，允許他們卸下部分成本，或取得進入有前景市場的門票。有些企業的現金充分，而且費用控管得當，可進一步提供融資給客戶或供應商。藉此，借用者可以延續運作，出借者則可以強化其商業關係或贏得營業權。
2.合理化營業費用及員工總數
研究顯示，企業管理其營業費用的方式有很大差異。在2000－2002年不景氣期間，維持領先地位者將他們的營業費用，比失去領先地位者提高了6％。部分維持其領導地位的領導者也將員工總數提高2％，失去領先地位的企業則調降8％。即使大部分領導者的業務衰退5％，其營業費用及員工人數的成長仍然繼續。
自落後地位脫穎而出為領導者的企業，則透過不同方法，較未能突圍成功的落後者多減少6％的營業費用，且員工減少10％。
3.投入頻繁、重大的收購
晉升為領導者的企業，在衰退期透過重大收購，強化產品組合。他們的收購活動較這些在2000－2002年不景氣後成為落後者的企業更頻繁、更重大：他們進行收購的可能性多出30％，交易量也多出26％。這些企業也傾向於等到不景氣即將結束之際，其收購目標的價值將更具吸引力。
4.在循環初期分割非核心資產
儘管存在此類收購傾向，但是這些領導者也運用2000－2002年經濟不景氣來精簡他們競爭的戰場數量。這些企業較落後者多出50％的可能性去分割出非核心事業，以在剩下的事業中改善他們的整體地位。
5.維持穩定槓桿水準
麥肯錫研究顯示，維持或改善不景氣時期的負債淨值比是高績效公司的特色。有些領導者甚至得以降低其債務，但落後者的負債淨值卻比平均數增加了950個基本點，幾乎將其槓桿水準加倍。由於衰退期間科技花費已大幅縮減，債務負擔加重將造成這些企業沒有太大空間可投資營運改善，更別提收購或開發新產品。
採行這5類行動的企業，通常可以找到提高收入的新機會。常見策略是引進新產品，這幾乎是所有硬體、軟體以及設備公司在過去衰退期間得以強化或維持其產業領導地位的方式。部分企業則是加速研發下一代產品，以在資訊科技費用提高時為他們帶來高成長及高獲利。
要注意，可行方法不只如此，因為每次的衰退都有其特殊性，因此採取不同的行動是必要的。不過研究結果顯示，瞭解過去高科技不景氣的樣貌以及適時採取行動，可協助企業抵擋不景氣致命的衝擊，並且投資於真正的機會上。（摘譯自The McKinsey Quarterly Mar. 2009《High tech: Finding opportunity in the downturn》）