2009-04-12 工商時報
美國華爾街投資巨人雷曼兄弟去年9月吹起熄燈號，正式宣佈破產倒閉後，進而演變成吞沒全球的金融海嘯災難，面對如此百年罕見的經濟危機，專家學者又開始向歷史借鏡，像1930年代美國經濟大蕭條、1907年金融大恐慌、1990年日本「失落的十年」及1990年代末瑞典銀行危機等，再度成為鑑往知來的最佳教材。
不過每回向歷史取經，都把焦點放在如何汲取歷史教訓來制定經濟政策和理論，現在不妨換另一角度切入，我們想探討的是，過去這些危機如何形塑企業經營理念和策略？不像物理學有永恆不變的定律和禁得起考驗的理論可依循，企業經營面對各式難以逆料的外力險阻必須隨機應變。
企業鉅子 逆勢而起
管理專家表示，經濟嚴峻時期反而是加速企業革新的大好契機。1929至1933年美國經濟大蕭條時期，股市大崩盤，近萬家銀行倒閉，至少13萬家企業關門歇業，但諸如奇異（GE）、杜邦（DuPont）、通用（General Motors）等當代最富盛名的多角化企業，卻在這一片經濟廢墟中誕生。
奇異等企業钜子之所以能發展成多角經營的大型事業體，主要是拜鐵路、電話、電報等通訊運輸技術成熟所賜。
在日新月異的科技加持下，企業得以監督與整合各項業務運作，而經濟大蕭條帶來的震撼教育，鞭策企業主事者須有效精簡經營規模來開發國內市場，以確保企業仍屹立不搖。
德勤（Deloitte）顧問諮詢公司旗下的尖端創新中心（Center for Edge Innovation）共同主管海格爾三世（John Hagel III）指出，大蕭條年代企業在科技輔助下展開經營實務與公司組織變革，不久之後將出現現代版。
海格爾表示，當前經濟如重力加速度般急墜，將迫使企業正視業務縮編問題，而非僅刪減成本那麼簡單。大部分公司實際上有三大基本業務，分別為基礎設施管理、產品服務的開發和商品化及顧客關係。
海格爾指出，現今的經濟危機正好為企業分拆業務大開方便之門，藉此達到提升企業效率和獲利能力的目的。他特別提到，愈來愈多專業公司將瑣碎庶務外包，像物流工作委予聯邦快遞和UPS，全球最大電信計費系統供應商Convergys及電子產品承包製造商Flextronics也是許多企業爭相合作的外包業者。
企業三大主要業務之一的新產品開發，其實較適合交由小型創意團隊來執行，若是在大企業反而綁手縛腳難以施展，因此也成了大企業最棘手課題。海格爾以家用產品大廠寶僑公司（Procter&Gamble）為例，指這家企業钜子就深知業務分拆的好處，訂定了透過授權與夥伴合作，將半數新產品研發工作委外的目標。此外，寶僑大手筆投資網路科技及智慧軟體，藉以分析和經營顧客關係。
對海格爾來說，企業受惠於網路科技一日千里而脫胎換骨，簡直是1930和1940年代企業受益於通訊科技突飛猛進而改頭換面的翻版。他說：「我們可能面臨歷史重演，這回拜數位基礎設施之賜讓企業找到組織經營的新方法。」
製造業革新與銷售模式也常在經濟變動的推波助瀾下應運而生。管理專家特別舉出，日本製造業系統之所以發展出及時制度（just-in-time）並講求精簡效能，是因應戰後貧窮、資金短缺及工廠缺乏土地而來。而中國與印度這兩個近年來炙手可熱的金磚大國在採取擁抱市場經濟政策後，等於對全球化敞開大門。
換腦袋才能活長久
波士頓顧問集團資深顧問史托克指出，當世界經濟脫離當前危機後，全球生產和銷售模式可能產生巨變。假定長期以來平均油價在每桶80美元上下，道路、港口和機場依舊壅塞，在此情況下諸如美國中西部和墨西哥家庭式小工廠，比亞洲工廠更有彈性。史托克說，眾多中國製品恐將不再是優先選項。
經濟風暴也大加改變社會心態與政治氛圍，連帶衍生出新的企業管理模式。舉例來說，在經濟大蕭條時期以往的勞資意識型態之爭式微，工會嶄露頭角趁勢崛起，為大企業帶來不可或缺的穩定力量。
不過工會影響力又被專業經理人取代，哈佛大學已故企業史學家錢德勒在其獲普立茲獎肯定的著作「有形之手：美國企業管理革命」中稱之為管理者資本主義（managerial capitalism），由企業經理人負責兼顧平衡勞工、政府及股東等各方團體利益。
但管理者資本主義盛行到1980年代面臨嚴峻挑戰，此時美國經濟再度陷入蕭條，擔心1970年代石油危機重創企業的噩夢重演，股市報酬率成了衡量企業經營成績主要指標。政治方面，致力經濟改革的雷根政府直指政府不但非經濟問題解藥，簡直是麻煩根源。
哈佛商學院教授庫拉納（Rakesh Khurana）指出，時至今日企業多被視為社會組織，責任範圍早已延伸到華爾街之外。庫拉納教授說，對美國企業的描述已不同以往，政府不再被認為與企業對立，而是和企業站在同一陣線的盟友夥伴。（原文刊於國際先驅論壇報，吳慧珍摘譯）
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