百度轉舵學騰訊？

英國《金融時報》中文網專欄作家 程苓峰 2010-01-26
百度CTO李一男和COO葉鵬同時離職了。再加上之前陸續離職的聯合創始人和若干CTO和COO，李彥宏的高管團隊保持著業內最快的“新陳代謝”頻率。業內有人評論，Robin（李彥）同學需要反省高管引入機制，但遠水不救近火。
所謂近火，就是傳說中百度高層一段時間來所進行的爭論：百度是繼續專注於搜索，還是儘快賺錢壯大勢力。若是前者，就要繼續緊盯“整合全球中文資訊”這個目標、以Google為參照系、對比如去年李一男空降伊始重推的阿拉丁計畫做主力投入。若是後者，就要廢棄Robin本人“不做遊戲，不做短信，不做彈出廣告，這樣才能把搜索做好”的早年論斷，什麼最有錢景就做什麼，不管是遊戲、短信、還是彈出廣告。
聽說這場爭論被Robin一錘定音：賺錢最緊要。於是一幫百度高層離去了，他們覺得賺錢沒意義，像Google那樣驕傲的探索才對得起自己的青春。離職的不止CXO這個級別，還跟著一些中高層，相應的人事變動接踵而來，比如創新發展部的主管VP就由任旭陽換成了SVP沈浩瑜。
再接下來，一些本來進行中的項目也被斷然廢棄，比如跟178遊戲網達成的合作：178承建百度遊戲頻道，百度推廣並賣廣告，雙方分成。這個套路是百度作為一個資訊整合者這個傳統定位所能涵蓋的，也是百度之前探索過的路子。但據說新思路是：百度不賺此類拉廣告的小錢，而要自己研發和運營遊戲，直接賺大錢。看起來，Robin真的要率領百度“轉向”了。這在百度歷史和互聯網格局上，都是大事。
為什麼要轉型？
2009年Q3，百度收入1.9億美金，運營利潤近8千萬。在中國網路公司裏大致排第三，僅次於騰訊和盛大。同時，百度收入還保持40%的同比增長，手裏有6億美金閒錢。就這麼一個看起來很豪華的家底，但Robin並不滿足，還是要“轉型”，去掙更多的錢。
這個壓力當然來自騰訊。同樣的2009年Q3，騰訊收入5億美金，運營利潤2.5億。分別是百度的2.6倍和3倍。騰訊收入和利潤的同比增長率分別是66%和107%，遠高於百度的40%。現金儲備是16億美金，是百度2.7倍。按照這個發展趨勢下去，騰訊和百度的距離會很快會是5倍，甚至10倍。那個時候，大家就不在一個量級了。
騰訊這麼賺錢，是因為騰訊就是“什麼賺錢就做什麼”，而百度一直僅僅依靠競價排名一個核心業務。目前騰訊每季度5億收入裏，有廣告、大型網遊、休閒遊戲、虛擬物品、無線四塊，其中比例最大、利潤最高的是遊戲，同時遊戲也是互聯網所有業務線裏市場規模最大、利潤最厚、仍然江山未定波起雲湧的一個。很自然，百度要賺錢，第一個衝刺的也是遊戲。
如果單說賺錢，百度沒必要怕騰訊。中移動和地產商也很賺錢，百度肯定不怕它們。不一樣的關鍵是：騰訊賺錢的方式遲早要抽掉百度的老底。
騰訊有一個黏性巨大的QQ用戶群，其賺錢戰略是：當有什麼商業模式成熟了，就把這個模式導入我的用戶群，然後迅速獲得收入。比如早先是模仿韓國人做虛擬物品買賣，跟著中移動撈SP的錢，後來跟著新浪們做門戶拉廣告，再後來跟著盛大們做大型網遊。現在大家都看清楚了，電子商務又尤其是B2C要井噴了，於是QQ也開始大做商城專案了，QQ用戶也可以通過財付通定機票和酒店了。螳螂捕蟬，黃雀在後。
問題是：當黃雀騰訊並不承擔摸索一個新商業模式以及教育市場的成本，也並不承擔推廣的成本（向其QQ用戶直接推廣新產品，市場費用幾乎為0），並且，各項業務共同分擔管理費用等等成本，那麼它做每一個業務的利潤空間都要更大，綜合起來的利潤率都要高很多。結果是：騰訊季度有5億美金收入，排老二的盛大也才2億左右，至於利潤，更不是一個量級了。騰訊利潤這麼大，確實要感謝那些辛勞勤奮、為整個行業創新預付成本的先驅。
接下來，當針對於每一個業務的直接對手時，騰訊就可以在某一個特定時間內用其他業務的利潤來補貼這一個業務，“耗”掉這個業務主要對手的利潤，進而逼迫它壓縮投入，逐步削弱對手而自己成為這個細分市場老大。比如門戶的廣告業務，利潤率一直都很薄，騰訊就可以用自己的遊戲利潤來補貼門戶業務，逐步追趕，現在已經非常接近老二搜狐，並有望在3年內取代老大新浪。比如線上支付工具，一直處於燒錢搶市場的階段，騰訊的財付通就通過9折充值Q幣的“強行輸血”的方式來不斷壯大自己，蠶食掉支付寶的市場市佔率。附帶說一聲，騰訊已經是網游業的老大，據說QQ郵箱也幾乎把網易拿下，佔有率第一。
於是我們就明白了馬雲看似怪異的行為：淘寶盈利如果高於某個指標，高管就有罪，而不是有功。因為第一，如果你盈利了，表明商業模式成熟了，騰訊們就會更加兇猛的撲進來。第二，如果你眼睛盯住利潤而不是市場市佔率，那麼就正好契合了騰訊的套路：我用其他業務的利潤來“耗”你，我不要利潤，要市佔率。
跨平臺的價值
於是我們也看到了中國的網路公司接二連三的跨界運作，多元化，什麼有錢做什麼，混戰，佈局。追根溯源，是騰訊的收入模式間接決定的，富戶馬化騰就是很大程度上制定中國互聯網競爭和發展規則的人。要命的是，騰訊的收入模式又決定於其業務模式，即先有一個牢不可破的QQ用戶群，才能不斷導入商業模式。收入模式可以模仿，但業務模式僅此一家。
不過不少業內人士認定：就算沒有騰訊的業務模式，也必須儘早模仿其收入模式，只有體積夠大，才有持久力，也才有跟騰訊“對耗”的資本，才能爭取時間尋找突破或者等待奇跡。這恐怕要被很多網路人所惋惜：混這個江湖，最重要的是勢力，而不是創新。可能，這也是百度那些出走高管們的痛，也是Google粉絲們的痛。
現在學習騰訊的不止百度，而基本成了主流。比如號稱擁有第二大用戶端安裝量（僅次於QQ）的迅雷，就在這條路上撒腿狂奔，先是賣廣告，後是聯合運營遊戲，再到開商場、自己研發遊戲，不斷把被證明為成熟的商業模式往自己的用戶群裏嫁接。不過終歸到一點：這樣學，只是形似而不是神似。用戶群黏性大、牢不可破，才是神。
目前來看，百度和迅雷都缺乏“神”。哪天用戶不再需要下載電影到本地，而直接在網上看了，迅雷的價值也就釜底抽薪了。哪天搜索引擎有了一次技術革命，或者社會性搜索的比重逐漸超過一般資訊的搜索，百度的價值也就日漸萎縮。它們沒有一個網，在這個網上，用戶根本跑不出去。
值得一看的是，阿裏和盛大兩個集團似乎開始有那麼一點“神”了。這個神不是人際之間的網，而是不同業務線之間的網。
阿裏巴巴、淘寶、支付寶、阿裏軟體、阿裏媽媽、口碑，就是相互嵌套起來的網，並且馬雲還為之苦心炮製出C2B2B2S的概念。你用我一個業務容易跑掉，但用我5個業務就很難跑掉，而且你用我一個業務感覺“及格”，但用我5個互相關聯的業務就會感到“爽”。現在阿裏要織更大的網，比如和電視臺一起做購物平臺和購物節目，和媒體一起做雜誌。越來越多的業務線共用資訊流，多次複用，不僅分攤成本，整體抗風險能力提高。
盛大遊戲、華友世紀、盛世影業、起點中文，也是相互嵌套起來的網。起點的創意可以給盛世的電影和華友的音樂用，盛世的電影可以在酷6和華友的管道上推廣，華友的音樂人也可以給盛世的電影和盛大的遊戲作曲，盛世的導演可以為盛大的遊戲策劃。當各塊資源互動起來，達到多次複用，成本降低，收入和利潤空間就很大，並且複製難度就會越來越大。
期望看到更多的類似的嘗試，期望有更多戰略級而不是產品級的高難度創新，以打破既定的發展規則和行業格局。誠摯祝願百度和Robin走好。
（注：本文僅代表作者本人觀點。作者電子郵箱：james.l.cheng@gmail.com）