4月24日，美國最大的家電零售商百思買（Best Buy）宣佈今年將在中國開設7至12家新店。百思買旗下的百思買國際（Best Buy International）CEO羅伯特•威利特（Robert Willett）說，公司計畫在未來五到十年間在中國開設幾百家新門店。
百思買目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全資子公司——江蘇五星電器[三年前百思買收購了其51%的股份，後逐漸增持，至今年2月15日已持有五星的全部股權]旗下的170家門店。百思買的新動向當然不會被本土兩家最大的家電零售企業國美電器和蘇寧電器所忽視。其實早在百思買宣佈擴張之前，中國的家電零售行業就在不斷變化，兩家市場領軍企業也已經開始對自己的營運模式進行了改革。
國美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出於歷史原因，他們採用的是店中店的銷售方式，每個品牌由供應商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區域內銷售該品牌的產品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。
但遊戲正在發生變化。比如線上購物網路蓬勃發展；百思買更加注重購物體驗和客戶服務，店員的專業知識也更加豐富。對於本土家電連鎖巨頭而言，他們越來越有必要在提供價格優惠之外為客戶創造更多價值。
就在百思買宣佈自己雄心勃勃的擴張計畫不久，中國最大的家電零售連鎖企業國美電器的董事長兼總裁陳曉在公司2008年年報中表示，國美2009年的經營重點將由銷售為主導轉向以獲得利潤增長為主導。
就利潤率而言，‘兩家本土老大’還未取得勝利。2008財年百思買在美國的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率—零售業的核心指標—已接近24%，而國美的名義毛利率只有9.8%，實際毛利率（包括供應商交納的費用）也僅有17%， 蘇寧為18%。
無論是百思買，還是國美蘇寧，他們要爭奪的是一個規模巨大且還在不斷增長的家用電器消費市場，該市場去年的總值約為1200億美元。
快速擴張
上世紀80年代末，隨著中國計劃經濟體制的崩潰，國內領先的家電製造商投入巨大資源建立市場行銷管道，結果是他們必須承擔建立銷售網路的高額成本。1993年至2000年（在家電零售連鎖企業崛起之前），中國大型家電製造商的平均銷售成本率（銷售成本與收入之比）從2.9%上升至10.6%。
但國美和蘇寧憑藉自己的物流體系和規模優勢，逐漸開始掌控自己與製造商的關係。他們從自己的銷售管道中擠出多餘的成本，然後把低價傳遞給顧客，從而加快了擴張步伐，尤其是在國內大中城市的擴張速度更快。國美的創始人黃光裕通過不斷收購來拓展自己的銷售網路，截止2008年年底，國美已收購了27家本土零售連鎖企業。
龐大的銷售網路極大地提高了家電零售商的影響力。在2005年，一篇刊於國內雜誌《新財富》上的報導將家電連鎖企業的戰略總結為‘類金融’模式，即製造商在為零售商的拓展提供資金。文中說道，“國美和蘇甯以現金與顧客交易，但要延期3-4個月才能支付上游供應商貨款……這樣他們就能吸納供應商的資金來拓展自己的銷售網路，並通過滾動的方式供自己長期使用……而且他們還在繼續提高自己的議價能力，爭取進一步延長供應商的付費週期。”
這種說法不是沒有根據的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應付賬款卻高達129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應付賬款為107.3億元。兩家公司的應付賬款與收入比都超過20%，國美2006年的數字甚至高達51%。這兩家公司的數位都比百思買的10.7%要高很多。
該文將這種失衡的關係歸咎為這兩家連鎖企業的壟斷優勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但他們利用各種收費機會把成本轉嫁給製造商，譬如“進場費”或“條碼費”。國美2008年度報告顯示，來自供應商的收入主要包括供應商搞促銷活動交納的費用，管理費，進場費等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關收入是14億元，占其稅前利潤的48%。而百思買則主要通過零售價與採購價的差價賺錢。
但隨著快速擴張階段漸進尾聲，零售連鎖企業開始著力提高每家門店的利潤，應付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應付帳款比例較高，可能與當時在原始積累優先條件下的快速擴張相關，蘇甯總裁孫為民解釋了快速擴展的必要性：“在每個地區要快速形成生存能力，必須形成規模，比如在北京如果只開1個店，做再好也沒用，起碼在相近地區開七八個店才能存活，因此每個地區要儘快達到‘臨界點’，所以如果沒有速度就要掉下來。”但是蘇寧現在已經完成全國性基本佈局，並已於2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價格折扣，甚至支付了20億元的預付款給供應商。國美在2006年擴張達到巔峰之後也開始降低應付賬款在收入中的占比。
孫為民表示，家電零售價格主要由供應商而不是零售商決定的。供應商和零售商就基本售價和零售商的毛利達成一致，但在實際運作中會“變價”。他表示，舉例來說，供應商可以降低某種產品的價格（甚至可能低於生產價格）進行促銷，於是他們必須補償零售商。但根據會計準則，補償收入只能計為‘其他收入’而不能包括在毛利中。
那麼為什麼不效仿百思買直接提高毛利呢？孫為民說，在激烈的價格戰下，基本零售價和賬款期限都由總部統一制定，但在價格戰的壓力之下，供應商在全國各地市場都有一定的定價自主權。在這種情況下，計畫在變動，價格也在變動。
為了減少與供應商的交易成本，蘇寧已經開始簡化自己的價格結構，而且其利潤結構也在逐漸向標準的加價靠近。蘇甯的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其他收入’的占比則從3.76%下降到3.19%。
店中店模式
即便家電製造商通過國美和蘇寧銷售產品，他們也不願失去對銷售管道的控制。他們在店中店中雇傭自己的銷售員，在同一家零售店裏和其他品牌相互競爭。
賓夕法尼亞大學沃頓商學院的張忠教授（John Zhang）和卡耐基-梅隆大學（Carnegie Mellon University）泰珀商學院（Tepper School of Business）的金蘇克•傑拉什（Kinshuk Jerath）教授就零售企業“店中店”的模式進行過一番調查，其研究結果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的論文中呈現。研究的一項發現是，店中店模式體現了零售商（而非製造商）的強勢。
兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場中設店中店說明了零售商的弱勢或者製造商的強勢，因為製造商在零售店設立的櫃檯裏可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強勢……而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店裏才會開設店中店。”
根據作者對美國企業的調查分析，如果零售商提供的價格和服務水準可以與製造商的店中店相媲美，他們可以說服製造商放棄店中店的模式，然而，他們的承諾對於製造商來說並不可信。
但奇怪的是，中國的情況是相反。店中店提供的服務很不好，顧客通常很難獲得關於產品的專業建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態度專業有禮；安靜整潔、精心設計的店堂裏陳列著各種品牌的商品。而多數本土家電零售店卻是環境髒亂，嘈雜無序，店員服飾不整，冷淡無禮，對自己銷售的產品知之甚少。而且由於許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是‘強勢’推銷一種品牌，而抹黑其他競爭品牌。這種模式除了創造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難做出理性的選擇。
許小姐為一家金融服務公司工作，她在為自己的新居採購家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價格折扣之外，她並沒有從店員那裏獲得足夠的資訊。她說，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產品。”另外她對商場的整體佈局也不滿意。“如果我想買台電視，我必須要在各種電視品牌中來回穿行，這種經歷令人難以忍受。”
加強對顧客的關注
不管怎樣，現在國美和蘇寧都開始更加關注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務的興起也吸引了很多對價格敏感的本土消費者，所以連鎖零售商不得不尋找其他競爭優勢。以中國B2C市場最大的線上零售電器商城京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標是達到40億元。
國美董事長兼總裁陳曉在公司的年報中寫道，“我們需要對消費者購物和售後服務體驗的整體關懷”。2008年，國美繼續改善自己的服務，譬如推出會員制，提供家用電器修理服務，延長保修期，設立客戶服務中心以及改善售後服務等，所以這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計畫聘用更多的蘇甯員工向顧客提供更加專業和中立的建議。
另外，蘇寧還嘗試採用新的供應商合作模式。2008年3月，蘇甯與惠而浦簽訂協定，被指定為惠而浦空調產品中國地區的獨家戰略合作夥伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售後服務，惠而浦也將根據蘇寧掌握的市場需求動態來研發新產品。2008年12月，兩家公司將合作領域擴展到熱水器產品。孫為民說，“我們的想法就是簡化與供應商的合作模式。製造商負責產品品質和數量，其餘的交給我們。”
但領先的供應商並非都樂意接受這樣的合作模式，因為迄今為止他們還是寧願自己掌控零售管道中的部分環節。蘇甯曾經遊說製造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，因為儘管這樣做的成本不菲，製造商還是希望保留自己對終端用戶的影響力。
除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其他的銷售方式也同時並存。中國有各種各樣的家電銷售管道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當然有些管道的規模還很小。2008年的一份調研表明，國內家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國美和蘇寧的絕大部分門店都分佈在一二級大中型城市。在快速變化的市場環境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。
發佈日期 : 2009.05.13
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