秦曉的“國企觀”

英國《金融時報》中文網2009-06-03
“沒有人說我是國有企業的堅定支持者，我自己也不認同這樣一個概念。我只是國有企業的一員，我要去做我應該做的事情。”
說這番話的是秦曉，中國國企標杆之一，招商局集團現任董事長。在他近15年的國企領袖生涯中，招商局是他迄今最濃墨重彩的一筆。亞洲金融風暴後他臨危受命，從另一家國企中信調任負債累累的招商局，用五年時間扭轉頹勢，讓這家百年企業重煥生機。如今招商局正經歷秦曉任下的第三次“再造”，目標是2011年時集團資產和利潤較2006年翻番。
常駐香港總部的秦曉行程密集，我們在他短暫訪京途中逮住了一次視頻採訪他的機會。
身著深灰色西服的秦曉面容黝黑清臒，思路敏捷清晰，語速悠緩卻不容打斷。有著劍橋大學經濟學博士學位的他被公認為企業領袖中的思想者。在談了金融危機對招商局的衝擊，以及招商局再造計畫的遠景後，我們的話題轉到了國有企業和經濟改革上。
我想聽聽他對西方最近頗受爭議的“國有化”思潮的看法。在問題的開頭，我有些想當然地稱呼他為“國有企業的堅定支持者”。
秦曉沒有打斷我，平靜地聽我說完問題，稍稍一頓，說出了本文開頭的那段話。
這著實令我我暗暗詫異。
成立於晚清的招商局一直是中國企業界的一艘巨艦，廣泛涉足運輸、碼頭、金融、地產等領域。但到97亞洲金融危機時，集團“橫向多元化、縱向多級化”的結構痼疾暴露無疑，不良資產激增、盈利能力下降、利息負擔加重、現金流斷裂。秦曉上任後，果斷剝離非核心業務，斬斷過長的管理鏈，加強總部主控，帶領集團先後用一半的時間完成了兩個五年再造計畫。啟動於2007年的第三個五年計劃的目標是，到2011年，集團總資產比2006年翻番達到2000億元。前兩個目標到2008年底已經接近實現，而儘管淨利潤增長受此番金融危機所累，秦曉還是對按時完成計畫表示樂觀。
他說，這次金融危機，到了國企“比內功”的時候，招商局在前幾年的“靜悄悄的革命”為抵禦這次危機準備了彈藥。
這麼一個對經營有追求有建樹的國企當家人，卻這般直接地否認自己支持國企這種經濟形式，令我驚訝。而秦曉的回答很快讓我明白，他對國企的思索和擔憂，早已超越了一次金融危機帶來的衝擊，甚至超越了國企的經濟職能，而是直指國企及其背後的政府，在中國經濟社會發展中扮演的角色。
他說：“在我看來，有兩個問題是我們在改革中需要去反思和研究的。第一個就是政府主導經濟。”
他說，我們市場化追隨的是韓國和日本的“發展主義政府”模式，這個模式下政府對經濟的干預和主導太強，變成了大政府小市場，強政府弱市場。“我想我們的好多問題，都可以追溯到這裏來。”
“第二個問題是，政府有沒有必要去控制這麼多資源，包括經濟資源。國有企業是政府直接控制的經濟資源。”
他說，政府的職能本應當是提供公共產品，以及行使宏觀調控和調整經濟周波等職能，而非控制資源，隨著經濟和社會發展，國有企業應當被逐漸社會化。
他說他反對一種觀點，即涉及到國計民生和國家戰略的產業需要國有企業來主控。“這話意思就是說，其他國家就沒有涉及國計民生的產業？沒有國家戰略產業？那你要回答我，第一，為什麼其他國家不要國有企業來做這個事情；第二，你能證明國有企業更有效、更安全嗎？在沒有一些政策支援，沒有一些壟斷的情況下，你能證明嗎？”
我忍不住問：那國有企業究竟還要不要存在？
“長遠來看不需要存在，”秦曉回答得很乾脆。“我認為國有企業是遺產，是計劃經濟的遺產，也是有中國特色的。我們現在的任務，從微觀層面看應當把它搞好。從宏觀層面看，應當把它逐步地分散到社會和民眾手裏去。”
既然已經從微觀談到了宏觀，那麼我想聽聽秦曉對改革三十年後路徑的看法。我問，這次金融危機之後，連西方都出現了一種聲音，就是中俄式的，集權政體下政府主導的高速經濟增長模式，也許不失為共產主義和西方資本主義之外的第三條道路。我們的發展模式究竟可持續嗎？
“我想一種模式的誕生一定有它的合理性，”秦曉沉吟半晌說。“但是它有一個基本的規律。這個基本規律就是，不能簡單用經濟增長的速度，來做一個價值判斷。”
他認為，更高層次的價值判斷，是社會是否認同包括自由、個人權利、和民主在內的一些“核心價值觀”。
“如果拋開這些價值，只看經濟發展速度的話，我以為是不成立的。”
這些核心價值觀正是秦曉口中“現代性”一詞的含義。他曾經多次提及、甚至撰文闡述這個概念。他認為，在中國，我們一直用“現代化”來代替“現代性”，而這正是我們發展的誤區所在。
“現代化在中國就是民富國強，更多的是一個物質和經濟指標，我們提出翻兩番啊，人均GDP多少啊，都是一些經濟和物質的指標，”秦曉說。他認為，這種經濟增長奇跡並不是真正意義上的現代性社會轉型，
“中國的問題不是一個現代化的問題，而是一個社會轉型的問題。這個轉型一定要有現代性的一些核心價值觀和制度來作支撐，”他說。
採訪接近尾聲，秦曉說，在追求“現代性”上，他不是一個本土派，而是一個“普世派”。也就是說，他認為，對自由、民主、人權等價值的追求，不只適用於西方，而具有普世意義。說到這裏，我幾乎已經忘記自己是在和一個企業家交談了。
也許正是這種超越數字指標，觸及價值層面的思考，幫助秦曉帶領招商局用五年時間完成了規劃中需耗時十年的兩次“再造”；正是這種思考，令他可以跳出“在其位謀其政”的思維，直面國企在中國經濟改革中的尷尬處境；也正是這種思考，可以令那位當年插隊內蒙草原的牧民、那位五十歲獲得劍橋博士的學者，和那位管理著數千億資產的企業家，在秦曉身上完美地集結。