2008年4月22日 星期二

宏達電手機 愈戰愈勇

【經濟日報】2008.04.21
宏達電(2498)執行長周永明表示,希望明年上半年開始量產車用電子產品,外界一直關注的西歐成熟市場的景氣疑慮等問題,宏達電「沒有感覺」。隨著新款手機「鑽石機」即將上市,周永明對今年營運很有信心。
宏達電第一季毛利率比預期高,營業費用比預期低,未考慮員工分紅費用化時,第一季稅前盈餘高達90.93億元,相當於一天賺進1億元。
考慮費用化因素後,首季每股稅後純益高達11.98元,宏達電本周五(25日)舉行線上法說會,屆時明確指出第二季目標。周永明日前接受本報專訪,以下是訪談紀要。
問:目前在汽車電子的發展?
答:目前宏達電內部也有一個小組專心研發汽車電子,也和轉投資的華創車電合作,希望明年上半年可以正式開始出貨,不過因為是合作的關係,不完全操控在我們手上。
問:最近德州儀器、諾基亞、索尼愛立信都對成熟市場發布警訊,三星也說全球經濟衰退,你們以高階產品為主,有沒有感覺?
答:沒有感覺耶。需求還是都像原本一樣,市場在成長。其實有時候外面的一些連結和我們沒關係,例如幾年前曾經有新聞說TI不好,我們股價也被打下去,但其實我們又沒有用TI的3G產品。
問:今年宏達電的目標是什麼?
答:希望使用者用到宏達電的手機,會覺得「啊,長期以來覺得用得很不順的地方,終於改善了,這就是我所需要的手機。」
去年對宏達電來說,是個很挑戰的一年,結果比我原來所想像的還要好,本來以為去年營運持平就不錯了,結果成長了12%,我們真的是很幸運的公司。不過今年還是要努力在執行力上進行強化,繼續好好經營品牌。
問:宏達電和聯發科都曾經是兩、三年前的股王,去年聯發科重登股王,宏達電後來又超越聯發科。聯發科兩次登上股王分別倚賴光儲存晶片和手機晶片,是不同的產業,宏達電則是一樣的PDA手機,你認為兩家企業有何異同?如何再自我突破?
答:其實宏達電這麼多年,我覺得我們只努力朝著一個方向去做,就是去找出我們獨特的價值。
這個價值不盡然是技術或產品,而是一個total offer(整體方案),包括創新、品牌、經營市場的能力等,都很重要。
這很難用一句話講完。如果你去看我們的產品,就可以慢慢區隔出來,HTC的產品有我們的使用者經驗,有更多的知識、細節都在裡面,讓使用者用起來比較好用、或者品質比較好。但是到最後,品牌知名度、信賴度也很重要,這要怎麼來,又是靠產品來,這是一個循環。
像是HTC TOUCH就是一個創新,我們在既有的平台上做出一個完全不同的東西來,消費者都會說:哦,這真的好用多了!漂亮多了!摸起來感覺好多了!他的突破包括外觀、使用者介面、使用者經驗... 去區隔,然後我們在把這個平台的成功應用到其他產品上,形成正向循環。
問:這像是一種軟實力,應該如何建立?
答:對,台灣很多廠商可能會說我要做這個功能、那個功能都是硬體。其實軟的東西很難,很辛苦,但是會讓消費者感覺,HTC的東西比較好哦!
軟實力包括軟體、使用者經驗、設計、行銷,這都是去做品牌之後開始變得很重要的東西。
做品牌是一系列的使用者體驗、到國際去經營的能力等,都是beyond product(產品之外)的東西。
問:觀察聯發科和宏達電,你們的創新都很容易講出來,但是執行力卻是最強的,要如何真正貫徹?
答:其實要講出願景、很時髦的點子真的不難,但是要讓它細水長流、源源不絕一直做出來就很不容易。
執行力需要很多價值觀,包括很多堅持來支持,說起來有點傳統,但因為你認為某些事情重要,就會願意去完成。
比如說:你會很在乎你的產品品質要好、在乎你答應過你客戶的事情,你真的要做到;你會很在乎說,如果這次沒做到的話,你的credit(信用)就沒有了;你會很在乎,你的產品一定要有某個東西很強;你會很在乎,不想去copy人家,根本就是浪費青春和資源,因為那種東西沒人會很在乎…。
當你有了這些東西之後,你就會很堅持,你要deliver包括產品、Timeline、當有問題的時候馬上去處理…等等,這些都會變成執行力,有些挑戰包括挫折,下一次都會更進步,這也會變成執行力。
問:從理想到實現中間,會不會有很多事情來打擊執行力?
答:其實到最後,中間有些事情是很無聊的,但公司是否在乎foundametal(基礎),對於短線就想看到結果的人,要把執行力做好會很辛苦的。
所以這中間你要去保證一些東西,或是真正完成一些東西,讓他們更相信、更support(支持)。比如我們在談,品牌多重要,品牌價值很高、但是很難,大家都會覺得,沒有錯!我們應該做!但如果我們虧一堆錢,大家就不會相信了。
所以每隔一段時間就需要去prove it(證明)。
問:宏達電3月在印度宣布新合作案,未來有沒有考慮投資印度軟體公司,強化軟體能力?
答:我們做品牌之後,其實就考慮要槓桿運用世界上其他很好的才華,要更加全球化,不過我們比較喜歡找到好的人、建立團隊,而不是找來既有的團隊。
以前我們去美國或歐洲找頂尖設計師,大家相談甚歡,最後他們還是沒有來。
因為這些人更在乎,可以大聲說這東西是我做的!但那時候我們做代工,他們不清楚自己可以發揮什麼。
後來我才發現,做品牌以後,找人容易多了,甚至有些頂尖設計師主動來講,我很愛你們公司、我要來,我可以貢獻,這一來一回真的差太多了!
問:為什麼不喜歡直接找團隊進來?
答:我比較喜歡找對「頭」、由他建立團隊,一個有我們文化的團隊。如果直接找一個團隊,他們已經有文化了,溝通反而比較困難。雖然自己建立團隊比較慢,但是理念相同,黏著力反而比較強,很多事情溝通可以比較直接,比較好。
我覺得直接找當地人負責當地市場,也比較好。如果直接送台幹出去,把台式文化硬去放在那邊,反而不容易建立好團隊,而是應該找到當地最好的人,建立共同的價值觀,讓他們感覺很能貢獻、就會願意奉獻。
問:做品牌以後還發現什麼好處?
答:在台灣這邊,我們員工也是脫胎換骨,會不一樣,原來我們可以這樣子做!以前都是做給HP、Palm,現在都不一樣了!去年Touch一個月內在十幾個國家,全球行銷動起來,那種感受其實很強。
當然我們還是有很多努力的空間,我很相信日本一定會起來,有時候比較慢一點,就需要堅持和努力,這是做品牌很重要的東西,做品牌最難建立的就是這個。
問:你也曾說,宏達電很需要建立行銷能力?
答:我們現在能力和資源都好多了。其實我覺得台灣很多廠商苦惱的是,只是想和講,連去操練的機會都沒有。我覺得去做是很重要的,才能成長和學習。當然,最後還是要看這個公司,有機會做是不是有機會學,還能再做、再成長。
我們公司很幸運,去學的過程中又賺了一堆錢,不是繳學費,真的很幸運。

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