Costco巧打折

在瞬息萬變的零售世界，轟動一時的理念會像搖滾明星一樣曇花一現，而多年來Costco卻穩如泰山。Costco的商品品類齊全得令人驚異，從大包裝的抗酸藥到平板電視幾乎無所不包。它狂熱崇拜並身體力行的宗旨是使這些商品的價格越低越好。基於這一宗旨，這家價值720億美元的折扣倉儲連鎖店在美國40個州建立起了囊括544家店鋪的零售帝國。
Costco高折扣、大容量經營模式的好處在於，即使在經濟狀況最糟糕的時候它仍然行之有效。在過去的經濟衰退中，Costco依然有上佳表現。
但這種經營模式未預料到的是經濟衰退和價格暴漲的惡性醞釀。這種可怕的狀況曾在上世紀70年代出現過，如今它再次發生，使2008年成為Costco公司25年歷史上最危難的年頭之一。
除了經濟增長放緩，商品價格的飆升已迫使全球各地的製造商提高供應給零售商的商品價格，零售商也因此提高了供給消費者的商品價格。但Costco卻不能像競爭對手那樣輕易地提高價格，其大約3/4的經營收入來自於會費，公司收取的會費從50美元到100美元不等。如果把價格抬得太高的話，其2900萬會員家庭中就會有一部分任由會員資格過期。公司的利潤就會受損。
但Costco的執行長詹姆斯•辛尼格並沒有驚慌失措地丟棄既定戰略，而是堅持做自己最擅長的事。今年72歲的辛尼格正致力於將Costco本已雄心勃勃的削減成本舉措推向新的高度，迫使門店管理人員在挑戰中尋求生路。比如，在寶潔公司宣佈將Bounty牌紙巾和Charmin牌衛生紙的價格提高6%之後，Costco以原來的價格購買了數百輛卡車的貨物存放起來，為消費者節省每一分寶貴的開支。它甚至考慮自己種南瓜，以將店內自製南瓜派的價格維持在5.99美元。辛尼格說：“如果你不真正關心這些東西的價格的話，說明你沒有選對行業。”
目前的結果喜憂參半。9月份，Costco會員數量比去年同期增加了7.3%，而開店時間超過一年的門店的銷售額也增長了7%；但成本的增加侵蝕了利潤。7月份，Costco曾警告華爾街說，公司第四季度的利潤會“遠低於預期”。在10月8日，公司報告的每股盈利增長低於調低後的預期值。
對Costco十分有利的一個條件是“口碑”因素。這家連鎖店以不斷更新的高品質產品著稱，誘使購物者衝動購物。去沃爾瑪購物的人都能買到便宜的內衣，但打折的卡地亞（Cartier）手錶就不是時時都有的了，特別是當消費者知道等他們下次再來手錶可能就已經落入別人手中的時候，他們往往會立刻買下。此因情形在經濟不景氣的時候更為常見，這使得Costco成為即使是特別富足的人都喜歡進行炫耀性消費的地方。（其會員家庭的年平均收入超過7.5美元。）Yum! Brands的執行長大衛•諾瓦克說他經常在Costco購買酒品和洗滌設備。QVC公司首席執行官邁克•喬治是Costco的老會員，他說：“那裏不僅有便宜的東西。你還可以享受到搜尋的樂趣。”
強硬的手段
辛尼格是一位煤礦主的兒子，在他位於華盛頓Issaquah的辦公室裏，一把二手的折疊椅顯得有些格格不入。他不斷地將新品牌網羅至店內，這些新品牌吸引著手頭寬裕的購物者頻頻光顧。辛尼格說：“我每週都叮囑公司的人說‘給Coach打電話’。他們必須關注經濟形勢。”Coach是紐約的手袋生產商。最近，星巴克同意今年秋季在Costco以79.99美元的價格銷售5個一組的面值20美元的禮品卡，而這種禮品卡在星巴克自己的咖啡館內並沒有銷售。在過去一年中，沃特福德（Waterford）水晶、Versace餐具、Lilly Pulitzer時裝和赫曼•米勒（Herman Miller）椅子都已經進入Costco的門店。一家流行服飾公司的高管說：“我覺得Costco的門店可能很快就趕得上薩克斯第五大道百貨店了。”
然而，正是這些賞心悅目的非必須品——經濟學家將其稱為隨意性品目——最容易受到消費開支削減的影響。為了吸引會員不斷光臨，Costco必須維持食品和雜貨的價格不變，而食品和雜貨占公司銷售額的一大半。要維持價格不變，在很多情況下意味著要和供應商進行艱難的討價還價。
以香蕉為例。多年來，Costco公司85%的香蕉供應都來自於厄瓜多爾的Bonita。但去年洪澇災害影響了香蕉產量，Bonita試圖每箱增加6美元的費用。但Costco銷售的香蕉利潤本已十分微薄，因此公司生鮮食品採購部經理傑弗瑞•萊昂開始尋找能夠接受較低價格的香蕉來源。在10個星期裏，Costco門店裏的香蕉少得可憐。萊昂說，Bonita“以為我們只能任其擺佈了，但我們絕不屈服”。現在他從5個國家購進香蕉，Bonita不再是公司的主要供應商之一。我們請求Bonita的北美銷售代理Pacific Fruit公司發表評論，但未獲回應。
Costco還和供應商聯手，共同努力控制成本。比如，這家連鎖店通常有70%的高級馬卡達姆堅果（Macadamia nuts）產自好時公司（Hershey）旗下的Mauna Loa。現在，它正和好時公司合作，用個頭較小的堅果生產一種將在Costco銷售的巧克力堅果森林。由於好時不用再承擔以極低的價格處理掉這些小堅果的風險，因此能夠在高級堅果的價格上有所鬆動。這樣就實現了雙贏。
對Costco公司順暢供應鏈的最細小變革也產生了令人吃驚的效果。其中一個簡單的改變是把像飯店裏使用的那種便宜的蜂鳴器發給向Costco公司倉庫運送貨物的貨車司機。以前，貨車司機得先把車停靠在一邊，拿著文件走很遠的路來到門店的前面。現在，他們只要在警衛崗用貨物清單換取一個蜂鳴器，再開到卸貨口卸貨，根本不用下車。貨車卸完貨後蜂鳴器就響了。僅這種時間節省措施一項就有望在明年為Costco節約700萬美元。
Costco甚至讓供應商重新設計產品包裝以在貨盤上裝運更多貨品，貨盤是Costco用來運送和展示商品的木質貨架。把腰果放在方形而不是圓形容器裏可以在今年減少2.4萬個貨盤用量，運貨的卡車數量也減少了600輛。通過改變洗衣粉包裝桶、牛奶盒子等商品的包裝，Costco總共節省了20萬個貨盤。
辛尼格承認，自已不可能永無限制地抑制成本增長。事實上，在過去的半年中，Costco已經兩次提高了大受歡迎的烤雞肉產品的價格，總共提高了20%，為5.99美元。但他不會坐視成本增加。他說：“我最擔心的是我們會喪失自己的特色，開始認為將價格提高1美分、1美元或者100美元也無妨。沒有這些制約，我們會失去一切。”
作者：詹納•麥格雷戈（Jena McGregor）