食品帝國的夢想

作者: 秦 晨 時間: 2010年06月14日 來源: 財富中文網
依託在產業鏈上游無可比擬的資源優勢，中糧集團正積極通過產品和管道向產業鏈終端挺進。上海世博會不僅為中糧提供了一個展示產品的平臺，更是其塑造“中糧”國際大企業品牌形象的契機。
2010年5月1日上海世博會開幕的第一天，中糧集團（以下簡稱中糧）董事長甯高甯和總裁于旭波同時出現在位於世博園D片區的中糧食博匯餐廳。他們此行的目的，是為這家特別的世博餐廳（兼展廳）開業揭幕做宣傳。這是一幢由世博園區的保護建築——中國第一家水上飛機誕生地的老飛機庫改造而成的餐廳，內部裝修時尚而親近自然。餐廳分為上下兩層，參觀者既可以在這裏品嘗到由大廚用中糧的米、面、油等原料精心烹製好的美食，也可以通過展示區的影像瞭解中糧食品“從田間到餐桌”的全過程。
去年7月，作為中國最大的糧油食品企業，中糧簽約上海世博會，成為其高級贊助商。根據合約，中糧旗下的“福臨門”系列產品和“長城”葡萄酒分別成為上海世博會唯一指定糧油產品及唯一指定葡萄酒。此外，通過與麥德龍啟動戰略合作，中糧還將旗下的肉食產品、茶葉、巧克力等食品配送到園區各處。誠如於旭波所說，世博園內但凡有餐飲的地方，就能找到中糧的產品。
毋庸置疑，中糧已將此次參與世博會作為宣傳自己“打造全產業鏈的糧油食品企業”戰略的絕佳機遇，而由此提出的“從田間到餐桌”的口號，則形象地詮釋了這一戰略的含義。“為世博會供應食品，對中糧來說既是機遇也是挑戰，”於旭波說，“我們必須建立最為嚴格的食品可追溯體系，確保我們所提供的食品不但絕對安全，而且符合世博會營養、健康的國際化要求。”
與世博簽約後，中糧成立了由於旭波領導的世博專案小組，針對世博會的食品供應編制了專門的食品安全控制手冊。他們為供應世博會的每一樣產品都建立了可追溯的標碼。通過標碼，消費者可以準確查詢到產品的詳細出產地、生產加工工廠、倉儲點、物流配送等食品從誕生到流通的各個環節的資訊。此外，中糧還與麥德龍簽訂了“全產業鏈食品供應品質互動管理可追溯系統合作備忘”，以加強食品安全方面的監督管理。“中糧希望通過世博把自己的產品展示給廣大消費者，通過自身的服務，給消費者帶來愉悅。”於旭波說。
已有超過60年發展歷史的中糧是一家國有大型企業，在香港和內地擁有7家上市公司。在2009年《財富》“世界500強”企業排行榜中，它以264億美元的年營業收入位居第335位，而早在上世紀90年代，中糧就已經躋身“世界500強”之列。然而，幾年前提及這家中國糧油食品企業巨無霸的名字，還很少有人能準確說出他們是做什麼的。成立發展幾十年間，農產品貿易和加工成了這家大型國有企業的主營業務，而這家企業成立之初的使命，就是通過外貿來調節國家糧油供應的餘缺。
2004年末，時任華潤集團董事長的甯高寧被“空降”到中糧任董事長，此時，中糧的各類業務有50多項。“這好比走進一間擺滿了桌、椅、櫥櫃的屋子，但傢俱的陳設卻顯得缺乏條理，甚至有些雜亂無章。”於旭波形象地比喻。甯高寧的加入，為中糧帶來了新的發展戰略——“有限相關多元化，業務單元專業化”。2005年下半年，甯高寧將中糧50多項業務歸類、收縮為7大業務群、34個業務單元，並將各業務單元的管理權交由集團直接負責。2007年，他又進一步將業務調整為9大板塊，主要涉及食品、地產和金融領域。
44歲的於旭波自上世紀80年代大學畢業後便加入中糧，至今已經為中糧工作了22載。他和以並購高手著稱、被稱為“紅色摩根”的風雲人物甯高甯的搭檔，為中糧的發展注入了新鮮血液。與這位年輕而又不乏沉穩的中糧高管對話，人們會輕易轉變對陳舊的“大國企幹部”的偏見：在國外有著多年工作經歷的他會說地道的英文，言語中透著自信和幽默。“現在的中糧已經是一家完全市場化運作的‘新國企’。”於旭波說。“過去中糧的使命主要是服務國家，如今它更多的是服務消費者、股東和員工的利益。食品行業需要中糧來為它的健康發展做出表率。”
由於大型國企歷史發展的原因，在食品產業鏈的中上游，中糧在原料基地和農產品加工方面擁有無法撼動的優勢。2006年3月，中穀糧油集團公司併入中糧，成為中糧全資子公司，這為中糧確立在糧油內貿的領導地位奠定了基礎。在番茄果蔬領域，中糧在新疆屯河擁有50萬畝的番茄種植基地和亞洲最大的番茄加工企業。事實上，無論是聯合利華、百勝餐飲，還是亨氏、康師傅這些令消費者耳熟能詳的全球知名食品企業巨頭，都是中糧產業鏈下游的大客戶。
2009年4月，中糧公開提出了“打造全產業鏈的食品企業”戰略。此戰略的提出，給了市場一個明確的信號：中糧將開始大規模向產業鏈下游和銷售終端進發。“中國食品行業的年均增速在20%以上，遠遠超過GDP的增速。在中國食品行業飛速發展的今天，中糧如果不能利用自己在產業鏈方面的優勢，打造出自己的食品品牌，那將是非常遺憾的事情。”於旭波說。
中糧往產業鏈下游發展的另一重要原因，是糧食加工環節的利潤已經變得越來越薄。以國內食用油市場為例，由於競爭過於激烈，現今油籽壓榨的平均利潤率已經低至1.5%左右，處於虧損邊緣。據中糧控股對外公佈的年報資訊顯示，其油籽加工業務毛利率已由2008年的11.5%大幅降至2009年的4.3%。相比之下，銷售環節的利潤仍然較為豐厚。
一系列圍繞打造全產業鏈的並購在2009年展開。2月，中糧入駐瀕臨破產的五穀道場，踏進速食麵市場，並以此作為發展方便食品業務鏈條的入口，形成一條重要的產業鏈條。3月，中糧投資177億元建設生豬產業鏈；4月，投資40億元在天津建立北方最大糧油基地；5月，借款5億元整合豐原生化，踏進生物工程領域；6月，推出自有品牌“悅活”果汁；同月，出手20億元助推新疆林果業，計畫打造休閒糖果業務；7月，聯合厚樸基金投資61億港元收購蒙牛20%股權；12月，出資1.94億元收購外資在華合資肉食企業萬威客食品有限公司100%的股權。
一系列並購之後，中糧增加了“肉”和“奶”兩大新業務。無論是萬威客還是蒙牛，在食品消費品市場上都是行業中的領頭羊。萬威客在低溫肉領域的市場佔有率僅次於雨潤和雙匯，在廣東、上海和北京擁有很高的份額。蒙牛早已成為國人皆知的乳業品牌，2009年連續5年銷售蟬聯液態奶市場冠軍。“在全產業鏈的發展策略上，我們堅持有基礎的自己去做，有合作空間（並購機會）的，我們不等，積極爭取。”於旭波說。“中糧之所以進入‘肉’和‘奶’兩大新領域，一是因為這兩大市場發展至今仍然高度分散，市場空間巨大；二是因為我們在這兩大業務的上游和周邊——飼料、糖等方面已經有了深厚的業務基礎。”
在一系列兼併收購後，如何管理中糧大家庭中不同背景（民營、外資和國有）的成員是極大的挑戰。“關鍵是融合——文化、團隊及專業三方面的融合。”於旭波坦率地說。“我們建立了開放、陽光、透明的管理文化，讓不同背景的公司都能在這裏‘找到感覺’。”以蒙牛為例，現任蒙牛董事長的于旭波坦言，中糧目前並不具備在具體事務上“指揮蒙牛人做事情的能力”，“蒙牛擁有一流的專業團隊，而中糧需要秉承開放的學習心態，通過中糧的資源優勢來幫助蒙牛在未來發展得更好”，而蒙牛似乎也在中糧的庇護下找到了“背靠大樹好乘涼”的感覺。
在階段性完成一系列並購之後，中糧開始將更多的精力放在內部資源的整合上。“對於全產業鏈的經營模式，最重要的是讓產業鏈上各個環節能夠互相協同發展。這對中糧來說是極大的挑戰。”於旭波坦率地承認。為此，中糧一方面通過構築交流平臺來增進旗下子公司的交流與互動發展，另一方面也在進一步理順企業產業鏈之間的關係，讓資源配置更為高效地發揮作用。
不僅僅是品牌食品，在管道終端方面，中糧也已經悄然佈局。就在上海世博會開幕前夕，上海首家中糧品牌專賣店在距離世博園2公里的地方開業。在成都，中糧已經開始大規模發展品牌直銷店。與此同時，它也絲毫沒有放過互聯網帶來的機遇。通過與開心網合作，中糧的“悅活”果汁幾乎在一夜之間讓數千萬線民認知了這個品牌。去年8月，中糧旗下專業食品購物網站“我買網”（www.womai.com）正式上線運營，由此踏入了B2C電子商務業務。
在幕後蟄伏數十年後的中糧，現在已經越來越多地走到了消費者的眼前，在中糧旗下眾多品牌的廣告中，“中糧集團”的名字已經如影隨形。“從一個原料供應商和農產品加工企業轉變為一個擁有眾多知名品牌的食品企業，是一個需要巨大投資和精心培育的漫長過程。我們準備用5年、10年乃至更長的時間來實現這一戰略目標。”於旭波說。毋庸置疑，一個縱橫跨越廣闊領域的食品帝國已經開始崛起。